Il carattere di professionalità
Gestione delle risorse umane significa gestire le persone che operano in una struttura organizzativa. Tale attività può per certi versi considerarsi un'arte, nel senso che l'intuito, la capacità personale di riscuotere consenso da parte di un capo certamente contribuiscono favorevolmente al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Tuttavia è l'aspetto professionale quello prevalente, in quanto gestire le persone presuppone l'applicazione di una "tecnologia" che si basa su conoscenze comuni e consolidate e su metodi che costituiscono punti di riferimento e regole di razionalizzazione e sistematizzazione.
Questo consente appunto di parlare di professionalità per la gestione delle risorse umane, cosi come per le altre funzioni aziendali, quali il marketing, la produzione, la progettazione ecc...

Si parla di professionalità (e non di arte) quando si fa riferimento ad un campo comune di conoscenze di base e quindi ad una strumentazione professionale, conosciuta e utilizzata in modo omogeneo, da tutti i professionisti. Oltre alle conoscenze di base un manager deve anche avere capacità di base.

Le conoscenze di base si possono raggruppare nelle seguenti:

1) Ciò che si gestisce sono prevalentemente i comportamenti, rispetto alle persone. Ciò che interessa all'organizzazione in via immediata e infatti più quello che le persone fanno o potranno fare che non quello che le persone sono o potranno essere: nell'organizzazione i comportamenti sono influenzati dai ruoli, dalla struttura e dalla cultura aziendale e non sempre sono analoghi a quelli che si agiscono fuori dall'organizzazione stessa. E da dire tuttavia che la struttura di personalità di un individuo va comunque presa in considerazione come contesto personologico dal quale scaturisce quel tipo o quell'altro di comportamento lavorativo. Capire e distinguere le persone è infatti essenziale per stimolare tipi di comportamento individuale funzionali all'organizzazione. E importante quindi che un dirigente conosca e tenga un comportamento empatico che gli consenta di assumere oltre che il proprio punto di vista, anche quello dei suoi collaboratori, per comprendere le motivazioni e influire su di esse in modo positivo, facendo emergere interessi e potenzialità.

2) È essenziale un approccio funzionale e non ideologico. Nell'organizzazione e nella gestione delle risorse umane non è utile nè corretto utilizzare la categoria del BENE-MALE, del BUONO-CATTIVO, del POSITIVO-NEGATIVO a priori (approccio "ideologico" significa appunto partire da un'idea valoriale di per sé) ma valutare ogni comportamento come COERENTE-INCOERENTE rispetto agli obiettivi che si vogliono raggiungere.
Ad esempio, un comportamento metodico non è migliore, nè peggiore di un comportamento intuitivo: dipende dalla situazione e dallo scopo da raggiungere. premiare l'impegno piuttosto che i risultati non è nè più né meno giusto, è semplicemente più o meno funzionale rispetto a ciò che si vuole ottenere. Quindi la gestione delle risorse umane richiede un approccio non aprioristicamente ideologico, ma pragmaticamente funzionale: ogni variabile gestionale è da valutare come positiva o negativa non in sé, ma in funzione del tipo di comportamento atteso dall'organizzazione.

3) Fare "diagnosi" e non "dare giudizi"
Se ad esempio qualcuno sbaglia è importante capire: perché ciò che ha fallo è sbagliato (diagnosi) piuttosto che affermare: "è un incapace" (giudizio).
Se capiamo perché è sbagliato (diagnosi) possiamo trovare la "terapia" per correggere l'errore (e questo è professionale), mentre se diciamo che la persona è incapace commettiamo una generalizzazione che ci porta verso la confusione e quindi verso la probabilità di commettere errori, perché non ci poniamo in modo correttivo e costruttivo.
Una gestione professionale delle risorse umane richiede quindi sempre attenzione alta raccolta dei fatti (come nell'anamnesi clinica) e al momento della diagnosi, prima di ogni decisione.
Per questo è importante evitare la tentazione di giudicare, imponendosi prima di diagnosticare: questo atteggiamento è più proficuo e consente azioni più ricche nei confronti delle risorse umane gestite.

4) Non essere proiettivi
La principale difficoltà da superare in una gestione "professionale" delle risorse umane è evidentemente dovuta al fatto che è l'unica gestione, che a differenza delle altre, ci coinvolge personalmente perché coinvolge la nostra professionalità intesa come sistema di bisogni e di valori.
Per questo è facile essere proiettivi e cioè gestire, valutare, scegliere in funzione ed utilizzando come parametro le nostre motivazioni, le nostre caratteristiche, i nostri valori. Quindi, quanto più riusciamo a gestire non sulla base di opinioni, ma di conoscenze, più siamo orientati a ridurre questo rischio.

Le capacità di base di un dirigente. Queste si possono riassumere nelle seguenti:

La capacità di comunicare presuppone la conoscenza psicologica e più precisamente la conoscenza delle dinamiche che regolano il comportamento individuale e la comunicazione interpersonale.
Per entrare più profondamente in questo argomento è opportuno esaminare la capacità relazionale del dirigente attraverso l'esame degli stili di direzione.
Essi infatti sono strettamente collegati alla personalità del dirigente come individuo, prima ancora che come ruolo.

Lo stile di Direzione
È l'espressione di una o più o meno efficace capacità relazionale e comunicativa. Si può avere uno stile normativo (autoritario) e uno stile affettivo (democratico-partecipativo). Vedremo in seguito perché il secondo è quello che dà migliori risultati. Lo stile normativo è caratterizzato da un atteggiamento di dominio. Un capo che ha questo stile di direzione utilizza le seguenti tattiche sul personale:

Sostanzialmente opposto allo stile normativo-autoritario è lo stile di direzione democratico-partecipativo.
Si parla infatti di direzione partecipata per obiettivi quando si vuole intendere quel tipo di direzione che coinvolge tutti i partecipanti di un'organizzazione e in tal caso, gli obiettivi riguardano tutti i partecipanti. Gli obiettivi non sono qualcosa di calato dall'alto come gli ordini di servizio, ma qualcosa che ha a che fare con le motivazioni di ciascuno. Nella realizzazione degli obiettivi bisogna valorizzare il lavoro del gruppo, perché il gruppo stempera la resistenza al cambiamento, in quanto nel gruppo c'è una mutua collaborazione. Questa collaborazione migliora le relazioni interne che si sostituiscono concettualmente alle relazioni gerarchiche. Se le relazioni interne sono buone ne verrà di conseguenza che l'azienda offrirà al pubblico una buona immagine di sé. Bisogna quindi recuperare la comunicazione interna. Questo non significa che ogni volta che il dirigente decide deve sentire gli altri, ma tendenzialmente le decisioni che riguardano il singolo lavoratore vanno concordate con lui, altrimenti si crea una barriera sulla quale dopo diventa ancora più difficile lavorare.

Lo stile di direzione democratico - partecipativo è uno stile di direzione basato prevalentemente sull'influenza e sull'impatto, anziché sul potere e sul controllo (come quello normativo autoritario). Si tratta di uno stile di direzione aperto e comunicativo che cercheremo di sintetizzare in alcuni aspetti che lo caratterizzano, contrapponendo questi aspetti a quelli che invece caratterizzano lo stile di direzione basato sul rigido controllo proveniente dall'alto. Vediamo questi aspetti:

Si tratta di una dirigenza centrata sull'influenza e sull'impatto, anziché sul potere e sui controllo. Per influenza e impatto s'intende un comportamento da parte del dirigente, maturo, partecipe e responsabile, ma non autoritario, in grado di sollecitare nel dipendente un comportamento altrettanto maturo, partecipe e responsabile. Rifiutando di costringere, ma partecipando attivamente e responsabilmente all'attività lavorativa, infatti, un dirigente si porrà verso i suoi subalterni, anche come modello da imitare. Diversamente, un dirigente autoritario trasferirà in loro questo tratto di personalità, che verrà interiorizzato come tale e si esprimerà, nell'interazione con colleghi ed utenti, in termini di competizione e di tendenza al conflitto.

Quanto accennato trova conferma anche in alcune ricerche sulle relazioni umane condotte all'interno di strutture organizzative negli Stati Uniti dell'Università di Michingan. Tali ricerche hanno dato i seguenti risultati:

1) i dirigenti che ottenevano una produzione alta erano molto orientati sulle persone, mentre quelli che ottenevano una produzione bassa erano invece orientati sulla produzione, e le persone non erano che strumenti per compiere il lavoro;
2) i dirigenti con alta produzione delegavano l'autorità, quelli con bassa produzione la accentravano;
3) i dirigenti con alta produzione permettevano ai loro subordinati di prendere parte alle decisioni, mentre i dirigenti con bassa produzione erano piuttosto autocratici;
4) i dirigenti con alta produzione davano difficilmente punizioni, i loro colleghi con produzione bassa, erano piuttosto punitivi;
5) i dirigenti con alta produzione instauravano un buon flusso di comunicazione personale, aperta nei due sensi; all'opposto, quelli con bassa produzione erano chiusi e relativamente inaccessibili;
6) in tempi di crisi, i dirigenti con alta produzione mantenevano le loro posizioni di supervisione, mentre i colleghi con bassa produzione si rimboccavano le maniche e si buttavano sul lavoro; in tal modo il risultato calava perché, mancando il coordinamento e la supervisione, l'attività complessiva risultava dispersiva.

Quindi, lo stile di direzione basato sull'influenza e sull'impatto anziché sul controllo determina una struttura organizzativa in cui le persone lavorano insieme responsabilmente per stabilire le mete, determinare gli indirizzi, utilizzare una varietà di sistemi organizzativi e far fronte alle crisi che inevitabilmente si verificano. Questo stile di direzione crea intorno a sé un clima facilitante, che tende a favorire ed accogliere l'espressione creativa dei singoli membri della struttura organizzativa e si avvale della comunicazione efficace.

Infatti, attraverso atteggiamenti cordiali si ottiene la disponibilità, perché l'altro si sente rispettato e considerato e ciò influisce positivamente sull'autostima. Nel fare una richiesta ad un dipendente, un capo democratico-partecipativo dimostra inoltre comprensione e partecipazione per i problemi aggiuntivi che la sua richiesta potrebbe causare. Adotta cioè un atteggiamento empatico.